独家专访红星美凯龙朱家桂：巨轮转舵，要奔赴一个怎样的山海？
2021年，“轻资产、重运营”成为红星美凯龙最重要的两个关键词。
3月春季大会上，红星美凯龙透露，要真正做到从物业到平台的转型。
这些由热点“词汇”构成的变革，带来大量的“不解”与“疑虑”。
这家中国最大的家居龙头，正在发生什么？
历史证明，转型，不是件容易的事。
30多年来，红星美凯龙以一骑绝尘之姿，成长为一家千亿资产、百亿营收规模的企业，驶向了高端家居的“星辰大海”。
过往的成就，往往与强烈的“路径依赖”如影随形。
“八大地区攻略”、“三年业务规划”、“九大主题馆”、“30家地区1号店”、“展店联盟”等都成为红星美凯龙持续推进的重点内容。
另一受外界关注的行业动态是，红星美凯龙和居然之家在今年的牵手。
“竞合关系”让人感到不可思议的同时，似乎又预示着家居行业未来转型及整合的微妙变化。
身为集团执行总裁兼大营运中心总经理的他，对公司的战略转型以及万亿级家居行业的变化作出一一解读。
朱家桂从业电器行业12年，从业家居行业9年，对两个行业的勾连及其变化更有独到的体会。
红星美凯龙这座巨轮，通过一系列动作调整，奔赴下一场山海。
“轻”、“重”战略调整
截至去年底，红星美凯龙有476个家居商场，今年快500个项目，这里面的自营项目有90多个，剩余的都是委托管理、特许经营和战略合作项目。
我们在国内核心城市自营店的布局完成，连锁布局基本完成了，自建自营的商场数量就会顺势降下来。
随着中国城镇化的快速推进，尤其三、四线城市迸发出的蓬勃购买力，我们要更快速地通过委托管理等轻资产的方式扩大市场渗透，加速下沉到县城和一些经济比较发达的大镇。
为什么要用轻资产的方式去做？
重资产的项目，从拿地到建设到开业，周期时间较长。下沉市场数量特别庞大，靠自建自营速度会很慢。为了保证每年50-60个项目的速度，我们通过轻资产的模式加快在全国各级市场的渗透。同时，轻资产也可以降低企业前期大量投资带来的压力。
就项目规划上看，今年只有一两个项目是自营的，是在杭州和南昌的项目，其他五十几个项目全部是委托管理的项目，结构一下子就调过来了。
我们手上签约储备的项目还有700多个，已开的将近500个，基本就是这种格局。
我们的布局分几个维度，北上广深几乎已经完成布局，天津、武汉一批城市的布局完成后还会做一些补充，在一些二线市场我们还有些空白，更多的发展空间是在三四线城市。
未来一些小厂肯定会慢慢倒闭，一些运行效率不高的渠道会慢慢退出。这在上海很明显，上海原来有很多小的渠道，这两年几乎都没有了。这个行业势必会走向集中，可能一个城市就剩下两到三家主要卖场，有点像十几年前家电行业国美、苏宁的格局。
不搞恶性竞争
比如我们在做线上线下一体化时，两家公司不约而同选择和阿里合作，如果在其他行业可能就不一样了。
这个选择的背后是，你到底是良性发展，还是通过过激的竞争去推动发展？在这个问题的选择上，两位董事长都有同样的胸怀，都是站在行业的高度上，去推动中国家居行业的健康发展。
此外，家居行业发展到了一定阶段，我们响应国家号召，不去恶性竞争，不要让经销商去二选一。家居行业特别强调线下体验。所以我们在推动上游工厂、下游经销商的数字化升级阶段，和居然面临同样的挑战。
正是有共同的痛点，才产生了深度合作。企业的升级发展，一定是随着移动互联的发展形成线上线下一体化。在这点上，两家企业在多个领域是合作大于竞争的。
当然，合作也不是说不竞争，但竞争是要有底线的，不能恶性竞争，比如互联网行业之前出现的补贴战，完全靠资本驱动把资源吸到一家，对行业反而是不利的，我们不能有这种无底线的竞争。基于这个共识，在日常经营过程中，如何更好地服务工厂、服务消费者、做好渠道布局等，大家形成一个良好的竞争环境。
这也是给其他行业一个表率，第一名和第二名之间要有竞争，但不要搞恶性竞争，也要有合作。
原来这个行业叫蚂蚁市场，但现在这个市场快速走向整合，并迅速形成一些百亿级的企业。在10年前，行业里还没几家上市公司，现在已经有好几十家了。
虽然这个行业走向集中，但集中程度还远远不够，家居行业还是非常分散，和美的、格力、海尔这些电器巨头比差得很远。
我相信在各个细分领域一定会产生出一批龙头企业，小工厂的效率是不高的，集中是趋势。另外随着我们渠道的快速下沉，一些小渠道也会逐渐萎缩，留给中高端渠道，也就是向红星美凯龙这种头部企业集中。
跨界电器业务：“三分天下有其一”
我们原来拼命卖建材、卖家具，就是没人想到去卖电器，最大的难度就在这儿。是什么撕开这个口子？是定制橱柜的发展，推动了厨电的发展，由此我们联想到，既然厨电可以进来，嵌入式的冰箱、洗衣机也可以进来。
其实在4年前我们就调研发现，大家开始用中央空调而不是分体式空调，喜欢用地暖而不是用暖气片。一个新的市场机会出现了，前置家装的消费升级，服务的是高端人群，他们对高端电器系统的需求非常大，我们进入电器非常顺势。
我们开始抛出这个概念时，其实费了很大的劲，要去说服这些进口的家电品牌。他们一开始不重视我们这个渠道，对这个渠道不了解。大家都是在一个差不多的时间点关注到电器领域的机会的，但我们找得稍微早了一点。
我们分得很清楚，哪些我能做，哪些我不能做。
我们对电器的定位就是“三分天下有其一”。
红星美凯龙原来给大家印象是，买建材、买家具到红星美凯龙，我们希望通过三年的时间，在中高端消费群体中，形成买高端电器来红星美凯龙的概念，这就是所说的三分天下有其一。
从面积占比来看，电器从原来的补充品类，现在已经上升到7.5%，在远期的业务规划中，希望通过三年的时间提升到15%，未来可能是15%-20%之间的面积占比。那为什么面积占比不是30%-33%？因为我们在电器做得很高端，小家电不做、低端的不做，所以面积用不了那么多，电器在我们未来业务中非常重要。
以全球家居一号店为例，调整完以后，电器生意特别好，以前一些高端的国外电器品牌是不走零售渠道的，入驻红星美凯龙之后，吸引了很多高端人群。以前高端电器散在城市的各个角落，我们把它们聚合起来，消费者在一个平台上就可以选齐产品。
聚焦主业、做好主业
其他一些零星的跨界就是点缀主体，我们还是以产业投资为主。
我们投资细分领域的头部企业，助力它发展，更快地带动行业的转型升级，还能给公司带来不错的投资回报，给商场带来品牌提升，是一举多赢的方式。
我讲什么样的故事不重要，重要的是通过运营带来公司市场份额的增加、经济效益的提升。
红星美凯龙和其他同行不一样，我们其实是在原有的基础之上加了一个物管公司，重运营干的是物管公司的活，这里空间非常大，帮助经销商做传播、做引流、落地搞活动，这在行业里没有其他任何一家公司能做到。
我认为只有重运营才能提升行业的效率，只有重运营才能提升客户的满意度，才能服务好下游的经销商，不然就变成地主了。
我们也是希望向资本市场讲清楚红星美凯龙的定位、发展、行业的优势，以及巨大的市场空间，通过聚焦主业，聚焦经营，通过重运营的动作带来积极的市场反馈，让投资者更了解红星美凯龙是一个什么样的公司。
（作者：张赛男编辑：李新江）